Untuk mendapatkan dukungan karyawan untuk perubahan organisasi yang direncanakan, manajer menengah harus mengelola sinisme mereka terhadap perubahan organisasi yang prospektif. Karena intensitas hubungan mereka dengan anggota organisasi, manajer menengah dapat memainkan peran penting dalam manajemen emosional perubahan. Peran ini termasuk mengelola sikap sinis terhadap perubahan yang telah terbukti menghasilkan dukungan karyawan di atas rata-rata. Dalam praktiknya, manajemen menengah memiliki lebih banyak waktu untuk berinteraksi dengan anggota organisasi daripada dengan manajemen puncak, yang berarti beberapa tuntutan eksternal. Manajer menengah juga memainkan peran penting dalam memulai perubahan, khususnya dalam mengimplementasikan perubahan, menjaga kesinambungan perubahan, dan mendorong emosi dan sikap terhadap perubahan untuk menghasilkan dukungan untuk perubahan.
Studi ini menyoroti tantangan seputar pendeteksian sinisme terhadap perubahan di antara staf pendidikan tinggi nonakademis di negara-negara dengan jarak kekuasaan yang tinggi karena prevalensi sinisme diam-diam. Penelitian ini sangat penting karena Indonesia memiliki budaya jarak kekuasaan yang tinggi dan menganut nilai kesopanan, yang berarti bahwa anggota biasanya tidak terlibat dalam konfrontasi. Ketika perubahan dimulai, jika ada ketidaksetujuan dengan perubahan tersebut, anggota organisasi lebih suka untuk tetap diam. Kecenderungan terhadap kesunyian anggota ini membuat perubahan sebagai sikap individu sulit dideteksi oleh atasan. Penelitian ini berkontribusi pada perluasan teori kognitif sosial dengan menerapkan bagaimana sinisme (sebagai sikap) berinteraksi dengan keadilan organisasi (sebagai lingkungan) untuk menghasilkan perilaku yang mendukung perubahan (perilaku).
Perluasan teori kognitif sosial dengan memasukkan keadilan organisasi sebagai moderator merupakan kontribusi signifikan dalam literatur perubahan keadilan tingkat tinggi karena dampaknya pada perilaku organisasi. Studi telah menemukan bahwa keadilan organisasi memainkan peran penting dalam memengaruhi keterlibatan karyawan dan perilaku kerja yang kontraproduktif. Selain itu, keberadaan keadilan organisasi yang dirasakan telah ditemukan memoderasi hubungan antara narsisme pemimpin dan pertukaran pemimpin-anggota. Peran mediasi dari dukungan organisasi yang dirasakan antara keadilan keseluruhan dan kesiapan untuk berubah telah ditekankan sebagai faktor kunci dalam mendorong kesiapan karyawan untuk berubah, yang akan diteliti dalam tulisan ini.
Survei ini ditujukan kepada 620 individu (155 kepala divisi dan 465 kepala subdivisi) yang merupakan manajer menengah staf administrasi di tingkat fakultas di 10 universitas negeri terkemuka di Indonesia. Penelitian ini mensurvei pejabat pendidikan tingkat menengah, yaitu Kepala Bagian dan Kepala Subbagian. Dalam pendidikan tinggi Indonesia, Kepala Bagian dan Kepala Sub-bagian ditunjuk sebagai pelaksana harian jangka panjang, meskipun Wakil Dekan diganti setiap lima tahun. Bagi karyawan akademis, transisi ke WCU untuk Kepala Divisi dan Kepala Subbagian telah menambah tanggung jawab, meskipun struktur kompensasi tidak sepenuhnya mencerminkan perubahan ini. 155 Kepala Bagian dan 310 Kepala Sub Bagian di 10 lembaga pendidikan tinggi otonom terbesar di Indonesia dikirimi kuesioner daring. Jumlah total responden kuesioner adalah 304, dengan tingkat respons 49,84 persen. Selain itu, tim digabungkan karena data multisumber, dengan setiap tim terdiri dari satu unit analisis (fakultas) dengan satu responden Kepala Bagian dan setidaknya dua responden Kepala Subbagian, sehingga menghasilkan 91 tim.
Studi ini mengumpulkan data dari 91 fakultas di 10 lembaga pendidikan tinggi otonom di Indonesia dan dari sampel staf nonakademik. Temuan menunjukkan bahwa keadilan distributif dan interaksional hanya memengaruhi kinerja organisasi universitas ketika dianggap sedang atau tinggi. Temuan bagian mediasi yang dimoderasi dari analisis tidak didukung oleh variabel moderasi keadilan prosedural. Meskipun didukung oleh variabel moderasi keadilan distributif dan interaksional. Dalam konteks perubahan institusi, ada persyaratan baru bagi staf nonakademik untuk menerapkan proses baru yang tidak rutin. Oleh karena itu, dekan universitas harus melatih karyawan nonakademik untuk memenuhi standar kompetensi untuk upaya perubahan universitas. Temuan terpenting dari makalah ini adalah bahwa universitas harus memberikan perhatian khusus pada praktik rekrutmen dan pelatihan untuk memastikan bahwa staf nonakademik memenuhi dan mampu mempertahankan tingkat kompetensi yang dibutuhkan. Terutama mengingat perubahan aktivitas dan persyaratan universitas dalam menghadapi tantangan teknologi terkait dengan pengajaran daring dan meningkatnya persaingan di ruang pendidikan.
Penulis: Badri Munir Sukoco
Link:
Baca juga: Karakteristik Fisik Pulmosfer Kuersetin Menggunakan Kombinasi Alginat-Karagenan
